Кладбище домашних проектов

Термины и сокращения

• СЭД — система электронного документооборота.
• Администратор — специалист в организации, который будет настраивать систему.
• ЛПР — лицо принимающее решение.
• ГД — генеральный директор, он же обычно бывает ЛПР.
• РПЗ — руководитель проекта от заказчика (часто совпадает с администратором).
• Вендор — разработчик и владелец программного обеспечения.
• БП — бизнес-процесс в компании.

Вы любите страшные истории? Давайте изучим «кейсы-страшилки» и разберемся, как победить всех монстров после покупки СЭД.

Ох, как же часто я встречаю такие кейсы. ГД и за руководителя, и за администратора, и за внедренца, и за себя, и за того парня.

В 90% случаях — провал. Нет столько времени у главных руководителей компании, чтобы правильно внедрить систему. Процесс затягивается на долгие месяцы и даже годы.

Варианты решения:

1. Осознать риски: теряется оплаченный период использования (если поставка облачная); оплаченная система лежит на полке (просто выкинули деньги компании); процессы остаются в бумаге, счет за ПО оплачен, а проблемы не уходят.
   Не страшно? Позвоните вашему менеджеру сопровождения со стороны вендора, он накидает вам еще примеров.
2. Декомпозировать задачу внедрения на мелкие этапы. Ставить себе сроки, не останавливаться.
3. Выделить сотрудника для внедрения системы (в штате, на аутсорсе).
4. Купить услуги внедрения и настройки у вендора. Поверьте, ваше время дороже.

СЭД вроде бы общая, но ничья. Не перестану повторять: «Бесхозная система пользы не принесет».

Варианты решения:

1. Осознать риски: нет админа — система зачахнет со старыми настройками спустя полгода, будет отнимать даже больше времени, чем если работать в бумаге.
2. Выделить и назначить официально ответственного администратора системы. И точка! Без этого никак. Это аксиома.
3. Выделить двух-трех ответственных по разным бизнес-процессам компании ему в помощь.
4. Прописать в его должностных обязанностях четкие инструкции, поощрить материально — тоже было бы отлично.
5. Обучить администратора на курсах по настройке от вендора. Где вместе с преподавателем учебного центра ваш сотрудник разберется в хитросплетениях настройки.

Один из самых частных кейсов в моей практике, когда админ говорит: «У меня нет времени».

Вопрос: зачем вызвались быть РПЗ? Когда будет время? А есть ли в целом мотивация внедрять СЭД или это формальное выполнение указа руководства?

Варианты решения:

1. Обратиться к менеджеру сопровождения — представителю вендора. Он готов и будет даже рад помочь в составлении плана-графика внедрения. Расскажет, объяснит, подстелит вам соломку (вы можете забрать все лавры внедрения СЭД себе! Мы никому об этом не расскажем).
2. Купить услуги от разработчика. Не можете обосновать эти затраты ГД? Не проблема, мы поможем, напишем, объясним. Ваше время ценнее, чем стоимость настройки системы.
3. Переназначить другого администратора, у которого есть время и желание.

Варианты решения:

1. Официально проинформировать ГД компании о проблеме и саботаже. Нет, это не жалоба и не кляузничество, вы никого не подставляете, вы своевременно информируете руководство о возникшей проблеме, которую сами не можете решить. Это нормально.
2. Провести летучку с ГД и сотрудниками. Донести важность координации процесса внедрения, выделения ответственных специалистов;

Новая метла по-новому метет. И после покупки СЭД почему-то всё останавливается, новый руководитель говорит: «Гаааля, у нас отмена! Ищем новую систему». Стоп стоп. Вы уже потратили время и деньги. Успокойтесь и выдохните.

Варианты решения:

1. Прежнему руководителю проекта надо предложить новому руководителю повторную демонстрацию возможностей выбранной ранее системы, рассказать какие процессы и задачи СЭД закрывает и почему именно ее купили. Т. е. продать идею внедрения системы ещё раз.
2. Через «старый» персонал аргументировать покупку СЭД.

«Это нормально!». Я была бы крайне удивлена, если бы 100% сотрудников хлопали в ладоши, когда узнали, что в организации будет внедрятся система. Еще ни разу не встречала такого примера.

Варианты решения:

1. Выпустить официальный приказ в организации о начале работ пользователей. Например, наша компания как вендор предлагает заказчикам шаблоны приказов о внедрении системы.
2. Выявить пользователей, которые «за» внедрение и работу в системе. Активно вовлекать их в продвижение изменений, сопровождать/помогать/давать рекомендации. По моему опыту, за ними потянутся остальные пользователи.
3. Прописать систему позитивной (или даже негативной) мотивации сотрудников.
4. Обозначить официальную позицию руководителя — теперь он принимает документы и задачи только в СЭД и никак иначе.

Переценил свои возможности и ресурсы времени. Бывает! Признать ошибку — первый шаг, обратиться к менеджеру сопровождения — второй. Маленькие шаги навстречу большой цели.

Варианты решения:

1. Купить услуги: обучения, установки ПО, настройки, консультации. Подберем под ваш бюджет.
2. Прочитать доступную информацию от вендора. Наша компания выпускает статьи, видеоролики, справка по системе — огромное количество совершенно бесплатных материалов, не стесняйтесь попросить ссылочки.
3. Задать вопрос в сообществе тех, кто уже использует систему. Столько клиентов пользуются этим лайфхаком, и вы будьте среди читеров.

Иногда заказчик по тем или иным причинам не покупает услуги, ограничившись программным продуктом, хотя ресурсов компании явно не хватает на самостоятельное внедрение. Что делать:

1. Подсветить руководителю риски, если СЭД не будет внедрена. Описать услуги, их ценность и результат. Написать официальный запрос на имя ГД.
2. Узнать, кто отвечает за бюджет в компании. Заложить деньги на услуги на следующим месяц заранее, написав пояснение руководству. Со всеми обоснованиями можем помочь.

Причин может быть масса, самые популярные объяснения от ответственного: «не знаю наших бизнес процессов», «нет времени», «не могу разобраться в анкете».

Варианты решения:

1. Посмотреть видеоролик по корректному заполнению анкеты и изучить ссылки на справку из анкеты, которые вам может предоставить менеджер.
2. Запросить консультацию менеджера по заполнению сложных для вас вкладок.
3. Обратиться за помощью к коллегам, ответственным за эти бизнес-процессы (юрист, секретарь, бухгалтер).
4. Оплатить расширенные консультации и при общении с нашим аналитиком решить вопросы построения ваших бизнес-процессов.
5. Отказаться от настройки маршрутов согласования на первое время, использовать простые задачи, потом по ходу работы в СЭД, добавлять регламенты и использовать их.

Бывает, что «железо» идет заказчику не один месяц, а ПО лежит на полке и дожидается внедрения. При этом ситуация в компании не меняется, все БП хаотичны, а документы по-прежнему на бумаге.

Варианты решения:

1. Рассмотрите облачную поставку на время (или навсегда).

Часто сталкивалась с таким камнем преткновения: «У нас много писем и договоров лежат в папке, надо бы все их перенести. Пока не перенесем работать не будем». Нерациональный подход. Сжигает ваше время, бизнес-процессы стоят, документы копятся, ничего не меняется.

Варианты решения:

1. Опять же — расширить границы сознания! Организовать постепенный перенос данных уже после внедрения, работая в системе. Ешьте слона по частям.
2. Посадите переносить исторические данные «девочку-студентку» на full-time. Она будет выполнять однотипные действия «копировать-вставить» и перенесет документы в течение пары недель. Стоимость ее рабочего времени может быть в десятки раз меньше, чем настройка миграции данных из старой СЭД.
3. Используйте бесплатные утилиты импорта данных, которые можно запросить у вендора в личном кабинете заказчика.